Consejos para pedir un aumento de sueldo

Aquí hay un resumen de mi participación en el matinal del 13, Bienvenidos, en el cual entregamos algunos consejos para pedir un aumento de sueldo.

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Vuelta al trabajo después del Terremoto

Al llegar a la oficina, lo primero que me encontré fue los destrozos en el lugar de trabajo; la odisea que había empezado unos días antes la noche del viernes, se volvía a repetir en menor media el lunes en la oficina.

Empezamos a compartir experiencias entre los compañeros de trabajo y supimos de la incertidumbre de algunos familiares en el sur y poco a poco se fue aclarando la situación y comenzando a volver la “normalidad”.

Esto han enfrentado miles de chilenos estos primeros días después del terremoto del 27 de febrero de 2010. Muchos sin mayores complicaciones hemos podido volver a nuestras labores pero, aún en un ambiente en el cual no tenemos ninguna desgracia significativa que lamentar, el volver al trabajo no es tarea simple.

Lo primero que salta a la vista es que cada empleado es un mundo distinto, cada uno tienen una realidad, preocupaciones, forma de enfrentarlas, resilencia, fortalezas y debilidades diferentes. Es así como nos encontramos con personas que el mismo lunes en la mañana están focalizadas en los logros que deben alcanzar, mientras que hay otros que se encuentran “pegados” en la situación traumática que les ha tocado vivir.

¿Qué hacer como empresa?

Nuestra primera preocupación es respecto a la seguridad del lugar de trabajo, debemos preocuparnos de que no existan riesgos de ninguna naturaleza y luego transmitir esa tranquilidad a todos los empleados.

Debemos facilitar un ambiente acogedor, en el cual los empleados tengan el espacio para verter todo lo que tienen acumulado dada la situación traumática que les ha tocado vivir. No es razonable exigirle a alguien que el primer día cumpla con sus tareas si su preocupación es saber si un pariente cercano está con vida o no.

Debemos velar por el ambiente de la organización, esto significa que debemos acoger a los más “golpeados” por la situación, pero no debemos olvidar ni descuidar a los “sanos”, debemos preocuparnos de ellos de igual forma que lo hacemos de los más afectados, favorecer un ambiente donde sean los “sanos” los que muevan la organización y no los “golpeados”, por que estos últimos sin quererlo van a tratar de llevar a todos hacia la situación de “caos e incertidumbre” que ellos ven y sienten como realidad.

Todo tiene un límite

Esto no significa que los “golpeados” deban ser aislados, sino que se les debe dar la justa tribuna, deben ser escuchados pero no transformase en los voceros. Las consecuencias de no manejar adecuadamente esta situación, la podemos ver, por ejemplo, en los medios de comunicación estos días, que influyen no siempre positivamente, en el comportamiento de la ciudadanía. Por ejemplo, informaciones que se dieron respecto a saqueos de una tienda de departamentos, produce una conducta indeseada en ciertos grupos que lo ven como una oportunidad para beneficiarse.

Conducta sana o vía de escape

Como todos somos distintos, para algunas personas la vuelta al trabajo, será una oportunidad para cambiar de aire, focalizándose en algo distinto que en la tragedia vivida, volver a la normalidad, a la rutina, mientras que para otros será una constante lucha por estar físicamente en un lugar pero con la mente en otro.

Como empresa debemos distinguir las necesidades de cada persona y hacer lo que está a nuestro alcance para sobrellevar lo que está sucediendo. Así habrán empresas que podrán apoyar de múltiples formas, con sicólogos, préstamos para la reconstrucción y habrán otras que sólo podrán acompañar durante este proceso, mientras se normaliza la situación para todos.

Trate de que otros fallen

Imagine que le encomienda la siguiente tarea a un empleado, “Quiero que hagas X, te va a costar bastante y tienes una probabilidad superior al 50% de fallar”.
Podrá parecer que lo estamos abandonando a su suerte o más bien preparando un escenario para que falle, pero lo que en realidad estamos haciendo es contribuyendo a su éxito en el largo plazo.
Cuando revisamos los momentos más importantes de nuestra carrera, nos encontramos que en muchos de nuestros saltos profesionales, las cosas no funcionaron como esperábamos y son estas instancias con las que logramos mayor crecimiento. Para algunos de nosotros fue quedar sin trabajo, para otros un proyecto mal llevado/ejecutado y para otros fueron condiciones que no podemos controlar, como una crisis económica, siendo estas las que nos han llevado a dar este salto y crecer profesionalmente. No siempre es fácil, no pain no gain.
El problema es que nos educan para evitar las fallas, dado que estas son vistas como fracasos. Por ello, tendemos a movernos en un ámbito conocido, de comodidad, donde el éxito está casi garantizado. Pero son aquellos que traspasan sus límites, expanden su núcleo de acción y que asumen desafíos inciertos, los que crecen, donde cada falla, error y puerta cerrada, es una oportunidad de mejorar.
Cuando le decimos a nuestro empleado “que tiene una alta probabilidad de fallar”, implícitamente lo estamos desafiando a que se esfuerce más, que amplíe sus límites y que se demuestre a sí mismo que puede lograr más de lo que se espera de él.
Intente fallar usted mismo. Esto es válido no sólo para sus subordinados, sino para uno mismo. Si quiere mejorar su rendimiento, fíjese metas donde tiene entre 50% y 70% de posibilidad de éxito, de este modo, cuando falle cerca de la mitad de las veces, analice qué debe hacer distinto y vuelva a intentarlo.
Una recomendación para cuando haga esto, debe estar alineado con su jefe, no vaya a ocurrir que él (ella), entienda que fallar es un fracaso.

Empleados Difíciles

Toda persona que alguna vez ha dirigido un grupo, ya sea en el ámbito laboral o social, debe haber experimentado lidiar con uno o más personajes conflictivos, aquél que descalifica el trabajo de los demás, carece de empatía, no tiene mayor capacidad para ver sus propios errores y que finalmente genera un ambiente de división al interior grupo.

El buen jefe debe ser un líder, con visión, un gran motivador que logre comprometer a sus dirigidos a dar lo mejor de sí mismos y obtener los resultados buscados, pero, ¿qué debe hacer cuando el problema “radica en los empleados”, o en “uno de ellos”? ¿Qué hacer con este tipo de personas?. Aquí, una serie de aspectos a tener en consideración que serán de ayuda.

Mírese a sí mismo
Si se queja que no existe colaboración en su equipo, que las actitudes no son las deseadas, parta por revisar el ambiente que usted mismo genera.
¿Usted reconoce los logros de los demás? ¿Tiene las actitudes que quiere que los demás tengan? ¿Lo reconocen como un modelo a seguir? ¿Cuando se equivoca, pide disculpas? ¿Saluda en las mañanas y se despide al retirarse?

En el ambiente que uno genera podemos encontrar la primera clave para el comportamiento de los demás. ¿Es nuestro actuar constructivo o crítico, descalificador o proponente, proactivo o reactivo? El accionar de algunos de nuestros empleados tiene directa relación con el ambiente que nosotros mismos generamos.

Reúna información
Antes de solicitar un cambio de comportamiento, debe identificar claramente las conductas y actitudes no deseadas de un empleado, recabando la mayor cantidad de información posible, a través de ejemplos y situaciones concretas, tratando de encontrar un patrón de conducta y no sólo una situación aislada.

Si no es capaz de encontrar situaciones y conductas específicas, y sólo se queda con la percepción de que el empleado es “conflictivo”, no va a tener las herramientas necesarias para lograr el cambio que se quiere.

Muestre cómo afecta a los demás
Ya con la información reunida, describa qué ocurre con dichas conductas, es decir, cuando el empleado actúa de una determinada forma, cuál es el resultado sobre los demás. Esto les permitirá a los “conflictivos” detectar tempranamente cuando están tendiendo a repetir el comportamiento no deseado y anticipar sus efectos.

Comprometa
Finalmente logre un compromiso de parte del empleado, no sólo lo deje en una evaluación de desempeño, una charla, o similar, sino retroalimente formalmente, tanto cuando tuvo un cambio positivo en su actitud como cuando falló en algún aspecto.

Con estos simples pasos y existiendo voluntad, usted puede lograr un cambio que mejorará la convivencia en su equipo. Ahora bien, si no existe dicha voluntad, ya sea de su parte o de sus empleados, será tema para otro artículo.

La visión gerencial del director de RRHH

La economía mundial se encuentra frente a una eminente crisis y en este período recesivo el no efectuar cambios, deriva inevitablemente en una amenaza al negocio y al capital humano.

Este escenario es visto por muchos ejecutivos como una oportunidad de “cortar grasa” buscando optimizar procesos, lograr mayores eficiencias y eliminar labores redundantes. En este proceso de limpieza no sólo se corta grasa sino también se puede perder parte del talento de la organización.

El tiempo que se requiere y el costo económico de reclutar personas no es menor. Si a esto le sumamos la inversión en capacitaciones, la experiencia en el negocio, el conocimiento de la organización, desarrollo de habilidades blandas y técnicas, nos encontramos con individuos que pueden aportar un alto valor a la empresa, no sólo en el ámbito en el que se desenvuelven hoy. ¿Qué hacer cuando un área se achica o un departamento es eliminado?

Nuevo rol del director de recursos humanos

En general los directores de recursos humanos, hablan de retener talentos con diferentes técnicas y conceptos, pero pocos resisten un análisis que verifiquen si realmente existen dentro de la organización.

Las áreas de recursos humanos requieren estar alineada con los objetivos de la empresa, poseer una visión global de su core business, conocer y compartir el plan estratégico de la compañía y no sólo atender requerimientos de otras unidades como administración de beneficios, capacitación, estudios de clima, etc.

Esta compenetración con los objetivos de la empresa, les permitirá la detección de nuevas oportunidades de negocio, a partir del talento interno y lo que el mercado requiere. Para ello los gestores de recursos humanos, pueden apoyarse en herramientas tecnológicas que los liberen de las tareas administrativas, de modo de dejar de “mirarse el ombligo” y detecten oportunidades para su organización.

Este cambio permite a las áreas de recursos humanos equilibrar su mirada interna, con la visión externa de la compañía, transformándose en agentes de cambio en las organizaciones, en períodos que en la adaptación es esencial para sobrevivir.

Moral del equipo después de un despido

Hace un par de días me contactó un amigo algo afligido, lo primero que pensé fue temer que había quedado sin trabajo. Afortunadamente, su problema era otro, en su departamento habían hecho una reducción de personal importante y él era uno de los “sobrevivientes”.

La descripción que me hizo del ambiente después de ver partir a sus colegas, era bastante lúgubre y por supuesto la moral del personal sobreviviente no era buena y existía la sensación que “esto no se acaba acá”.

Esta situación me llevó a pensar en aquellas personas que quedan en las organizaciones después de despidos masivos, reducciones o de simplemente aquellas que esperan lo peor en cualquier momento. El objetivo de este artículo es entregar buenas prácticas para conducir un equipo de trabajo en estas situaciones, de modo de mantener o recuperar la productividad, el compromiso y la moral de los empleados sobrevivientes de las crisis.

Planifique: lo primero que se debe hacer es no actuar precipitadamente, decidir quienes, por qué y cuando deben salir de la organización, no es tarea fácil y tiene que estar bien meditada. No es extraño encontrase con que algunas de las labores que realizaba un empleado no pueden ser realizadas por ningún otro y se busquen soluciones ex post. Este tipo de problema es de fácil solución si se planea adecuadamente con antelación la salida y no lo es si es que se enfrenta con los hechos ya consumados.

Comunique: la planificación también debe hacerse cargo de la forma de comunicar los cambios, por qué estos son necesarios y como se prestará ayuda a los sobrevivientes, para lo cual deben estar consideradas las reasignaciones de tareas y responsabilidades.Se deben explicar los planes futuros, como la empresa piensa salir de la crisis actual y el rol que cada empleado va a cumplir en esta nueva etapa.

La comunicación es una calle de doble tránsito, por lo que se tiene que estar abierto a escuchar a aquellos empleados que quedan, ellos pueden pasar por un período de pena y culpa, por lo que los jefes deben ser capaces de prestar consuelo y dirección, para lo que es importante estar dispuestos a escuchar bastante y a veces hablar poco.

Sea confiable: muchos de los sobrevivientes pueden sentirse traicionados o a lo menos desilusionados, por lo que debe mostrase íntegro. Si van a seguir los despidos, no diga lo contrario, sea una persona confiable, demuestre preocupación, actúe con integridad y busque la consecución de resultados.

Muestre las oportunidades para los sobrevivientes: Dada la reasignación de responsabilidades, existirán oportunidades de desarrollo para los empleados, algunos de los cuales requerirán capacitación o apoyo, dentro de su planificación trate de prever esta situaciones y anticípese. Busque la forma de transmitir y entusiasmar a sus empleados a lograr sus nuevas metas y alcanzar sus nuevas metas.

El Jefe Elefante

Los elefantes son animales grandes. Nada se consigue con ellos gritándoles o empujándolos. La única forma de lograr que se muevan es por su propia voluntad. Por ello, la pregunta clave es ¿cómo lograr aprovechar el peso y fuerza del paquidermo?

La esencia de un buen administrador es lograr que las cosas sucedan, no buscar el reconocimiento directo ni las felicitaciones. Lograr que las cosas pasen permite ir cumpliendo los objetivos trazados y desarrollar una carrera profesional en forma exitosa.

Pero volvamos a nuestro elefante por un momento. Ya vimos que es un animal grande que no moveremos sino convencemos. Requiere mucha comida, agua y atención. Las personas que le proveen estos cuidados se transforman en seres muy valiosos para él, incluso indispensables para su existencia.

Los elefantes creen que todas las buenas ideas provienen de ellos, les gusta ser felicitados y tienen mala memoria, contrario a la creencia popular. Este último punto es una ventaja importante ya que si les decimos que una buena idea surgió de ellos, es muy probable que así lo crean.

Entonces, frente a la necesidad de lograr una acción determinada, lo que se debe hacer, tomando en cuenta las características de este “animal”, es presentarle una lista de proyectos, como si éstos hubiesen sido generados en conversaciones pasadas, diciendo algo así como: “espero haberte interpretado correctamente en estos puntos”. Y luego de que él tome una decisión, felicitarlo por todo el trabajo realizado.

No menosprecie al elefante, recuerde que es un animal de mucha fuerza y peso. Finalmente, para hacer el paralelo con el jefe, busque y reemplace donde dice elefante por jefe.